كتاب خلق مجدد سازمان

جستجوي راه حلهاي ساده و اگر نه ساده لوحانه، براي مسائل غامض در نتيجة ناتواني در مواجهه با دشواريها پيش مي‌آيد. اين عدم كفايت، واقعيت ها را ساده

مي‌نماياند. كساني كه نمي‌توانند

با پيچيدگي زندگي مواجه شوند، به اصول گرايي روي مي‌آورند. در سازمانها، معمولاً چنين افرادي به سراغ داروهاي شفابخش و نسخه‌هاي جامع مي‌روند. اصول

گرايي و عواقب آن، در واقع راه گريزي از پيچيدگي و عدم قطعيت ناشي از آن است. هر دوي اين موارد، از مطلق گرايي ناشي مي‌شود كه در واقع فلسفه‌اي

است با راه حل‌هاي ساده و آماده براي پاسخ به سئوالاتي كه فرد به دانستنشان علاقه دارد اما بقيه مشكلات را تماماً وا مي‌نهد. فلسفة اصول گرا، آن است كه

بتواند هر مقدار شواهد ناقص را رد كند، چرا كه در اين فلسفه، شواهد از پيش، غلط فرض مي‌شوند.

اين مثال مرا به ياد زيست شناسي مي‌اندازد كه زماني مي‌گفت كه طبقه بندي جامعي از گونه‌هاي مختلف صدف دريايي ترتيب داده است. هنگامي كه از او

پرسيدم چگونه به اين طبقه بندي جامع رسيده است پاسخ داد كه براي اين كار، تمام سواحل دنيا را پيموده و صدف‌هايي را كه ديده بررسي و طبقه بندي كرده و

اشاره كرد كه البته گاهي برخي از آنها را زير پا له هم كرده است.

اين نسخه‌هاي شفابخش محبوب، و مرشداني كه آنها را پيشنهاد مي‌كنند اغلب از برآوردن تمام وعده‌هاي خود عاجزند. بخش اعظم فرهنگ مديريت، اين امر را

مشخص مي‌كند. (به عنوان مثال آلتير[1] 1994 ـ 1991، ارنست[2] و يانگ[3] و بنياد كيفيت آمريكا 1992، هامل

[4] وپراهالاد[5] 1994 ، كيلي[6] 94ـ1993، كلينگ[7] 1994، شركت آ‌رتود.ليتل[8] 1994، راكساتيس[9] 1994

، شاپيرو[10] 1995، هوچنيسكي[11] 1996 و ميكل وليت[12] و وولديج[13] 1996).

منتقدان چنين داروها و نسخه‌هاي شفابخشي، دلايل زيادي براي كاستيهاي آن ذكر كرده‌اند. معذلك به عقيدة من يك دليل در مورد اغلب آنها صدق مي‌كند. عدم

يكپارچه كردن بخش‌ها. منظور از يكپارچگي، بررسي بخش‌هاي يك كليت، با تمركز بر عملكرد كلية مجموعه و در مقايسه با تمركز بر عملكرد تك تك اجزا مي‌باشد.

آنچه در اين گونه روشها انجام مي‌پذيرد در واقع نقطه مقابل اين امر است: آنها كليت را جزء به جزء بررسي مي‌كنند، به عبارت ديگر كليت را مجموعه‌اي از اجزاي

مستقل به شمار مي‌آورند. اين نحوه نگرش معمولاً در عمل درست جواب نمي‌دهد، زيرا همانطور كه پيشتر اشاره كرديم، عملكردهاي يك سيستم برابر حاصل

جمع عملكرد تك تك اعضاي آن به طور مستقل نمي‌باشد، بلكه برابر با حاصل ضرب تعامل ها و داد و ستدهاي ميان آنهاست. بنابراين بهبود عملكرد اجزاي يك

سيستم به طور مستقل نمي‌تواند باعث بهبود عملكرد كل سيستم شود و اكثر اوقات اين عمل، حتي باعث كاهش عملكرد كل مي‌گردد. مثالي را كه در بخش اول

براي انتخاب بهترين اجزاي يك اتومبيل بيان كرديم، به خاطر آوريد. سر هم كردن اين اجزا مسلماً به بهترين نتيجه نخواهد انجاميد چرا كه آنها حتي قابل اتصال به

يكديگر هم نخواهند بود. ارزيابي هر يك از بخش‌هاي اصلي يك سيستم، بايد بر مبناي تأثير آن بخش بر عملكرد كل قرار بگيرد. موتور يك رولزرويس كه عملكرد خارق

العاده اي روي بدنه يك رولزرويس دارد ، ممكن است اصلاً روي اتومبيل‌هاي ديگر كار نكند.

نقص عمده ديگري كه در اغلب درمانهاي موضعي مشاهده مي‌شود اين است كه مسئوليت هاي يك سيستم اجتماعي در قبال سهامداران و ديگر اعضاي

سيستم هاي بالاتر از آن را در معادلات خود در نظر نمي‌گيرد.

در ادامه، براي نشان دادن نقايص اساسي برخي از درمانهاي موضعي رايج، تعدادي از آنها را مورد بررسي قرار مي‌دهيم.

تعديل نيروي انساني

شايع ترين شيوه اي كه براي بهبود عملكرد بخش‌هاي اداري سازمانها به كار گرفته مي‌شود، تعديل نيروي انساني است كه مي‌تواند يك بخش را دچار ضعف‌هاي

شديدي كند. به جاي تعديل‌هاي متوالي كه نمي‌تواند به كاهش مداوم هزينه‌ها بيانجامد، شركتها بايد در انديشه مديريت عمليات داخلي و تحت كنترل گرفتن آنها،

باشند. در مقابل، واحدهاي پشتياني نيز بايد مسئوليت تطبيق دادن خدمات خود با نيازهاي مشتريان داخلي را جدي‌تر دنبال كنند. نمي‌توان به اين بخش‌ها اجازه

داد كه بدون هيچ قيد و شرطي رشد كنند (داويس ، 1991، 21)

امروزه براي نشان دادن اين واقعيت كه تعديل نيروي انساني، بيش از آنچه موفقيت آميز باشد شكست‌هاي بيشتر را در پي خواهد داشت؛ نياز چنداني به بحث و

مجادله نيست. معمولاً مدت كوتاهي پس از تعديل، هزينه بازهم افزايش يافته و اين بار مسائل اخلاقي ديگري را نيز به همراه خواهد آورد. در اين مورد شواهد

زيادي در ميان نشريات و مقالات وجود دارد (به عنوان مثال : دروكر، 1991؛ راكتيس، 1994؛ پوردهناد، هلال و راوش، 1995؛ و ويسوكي، 1995). “ مواجهه‌ي

كارمندان با اخراج، به مثابة نابودي خلاقيت‌ها و محو يكي ديگر از راه هاي كسب درآمد بوده و باعث تخريب يكي از شيوه هاي خدمت به مشتريان مي‌شود. تعديل،

در حقيقت چيزي جز نابودي رشد مداوم و پايدار به ازاي درمان كوتاه مدت امروز نيست.” (پيتزينگر[14] 1996)

عليرغم ناكارآيي روش تعديل نيروي انساني، به واسطه اشتياق تحليل گران بازار سهام، اين شيوه همچنان به عمر خود ادامه مي‌دهد. اين تحليل‌گران، تقريباً

هميشه نسبت به سهام سازمانهايي كه تعديل نيروي انساني كرده‌اند ، واكنش مثبتي نشان داده‌اند. در كوتاه مدت، به نظر مي‌رسد كه اين افرادتصميم درستي

گرفته‌اند، چرا كه عملكرد، براي مقطع كوتاهي بهبود مي‌يابد ولي در درازمدت خطاي اين نظريه تقريباً همواره به همگان ثابت شده است.

به نظر من، تعديل امري غيرمسئولانه و ناكارآمد است، چرا كه به جاي درمان مرض، به حذف نشانه‌ها مي‌پردازد و به جاي پرداختن به علت، به معلول توجه دارد. از

آنجا كه تعديل هرگز به علت اصلي استخدام بيش از حد نمي‌پردازد، اين مسأله در اغلب موارد به دفعات تكرار مي‌شود. “ تعديل امري تناوبي است.” (انجمن

مديريت آمريكا، 1995).

به راستي چرا برخي از شركتها پس از آنكه 000/100 كارمند اضافي به استخدام خود در‌مي‌آورند، به اين نيتجه مي‌رسند كه تعداد كارمندانشان از حد نياز فراتر

است؟ چه چيزي اين اضافه سرمايه انساني را باعث مي‌شود و چگونه مي‌توان از آن جلوگيري كرد؟ و چرا تاكنون به اين پرسش‌ها جواب قانع كننده‌اي داده نشده

است؟

غير مسئولانه بودن تعديل نيروي انساني

يك شركت، يك سيستم اجتماعي است و از اين نظر، در قبال سيستم هاي بزرگتري كه به آنها تعلق دارد، مسئوليتهايي دارد. همانطور كه در فصل2 مشاهده

كرديم، از ديدگاه جامعه، شركتها دو وظيفه اصلي بر عهده دارند: توليد و توزيع ثروت. توزيع ثروت از طريق جبران خدمات كاري، پرداخت سود به وامها، پرداخت

مالياتها، خريد كالا و خدمات صورت مي‌گيرد. اما استخدام بهره‌ور، تنها ابزاري است كه براي توليد و توزيع ثروت در اختيار شركتها قرار دارد. تمام ديگر روشهاي توزيع

ثروت، چه خوب و چه بد، در واقع مصرف كننده آن هستند. بنابراين، ايجاد و حفظ استخدام بهره‌ور و پويا، مسئوليت اجتماعي خطيرسازمانهاست. به اين صورت

مي‌توان نتيجه گرفت كه انجام ندادن اين وظيفه ـ كه تعديل مثالي از آن است ـ امري غير مسئولانه و حتي غير اخلاقي بوده و از د‌يدگاه جامعه مطرود مي‌باشد.

نقص سازمانهاي حقوقي در ايجاد استخدام پويا و بهره‌ور مي‌تواند به ناآرامي‌هاي اجتماعي بيانجامد. حكومت‌هايي مانند انگلستان و مكزيك، معمولاً با ملي سازي

سازمانها و صنايع ضعيف، يا تعديل نيروي انساني، مانند آمريكا در شركت كرايسلر يا صنايع تنباكو و صنايع لبني، به مقابله با اين امر مي‌پردازند. اين تدابير براي

حفظ استخدام پويا و گاهي دلايل ديگر، اتخاذ مي‌شوند. صنايع ملي شده اغلب، پويايي و بهره‌وري كمتري از همتايان خصوصي خود دارند(در دهه 1970 ، بيش از

300 شركت در مكزيك ملي اعلام شدند، و در اين بين تنها 17 شركت سودآوري داشتند). هرگاه شركتها و صنايع ملي بيش از ثروتي كه توليد مي‌كنند، هزينه

داشته باشند، در واقع توليد كننده و توزيع كننده فقر خواهند بود و نه ثروت. و اين همان چيزي است كه در اتحاد شوروي رخ داد.

كمونيسم و سوسياليزم قابليتي براي توليد ثروت كافي به منظور ايجاد و حفظ سطح قابل قبولي از زندگي را نشان نداده‌اند. بسياري از جوامع سرمايه داري نيز،

خصوصاً آنهايي كه توسعه كمتري يافته‌اند، نتوانسته‌اند ثروت را به طرز مناسبي توزيع كنند تا به ثبات سياسي نيز دست يابند. توزيع نامناسب ثروت همان خطري را

براي سرمايه داري دارد كه عدم توليد كافي ثروت براي كمونيسم و سوسياليسم دارد.

عكس العمل طبيعي در مقابل اين عقيده كه توليد و حفظ استخدام پويا و بهره‌ور، مسئوليت مديران بخش خصوصي است، به اين صورت خواهد بود : “ مسئوليت ا

صلي يك سازمان در مقابل سهامداران اين است كه اين امر آنها را ملزم مي‌كند تا سودآور باشند. تعدد كارمندان، باعث كاهش سود مي‌شود و لذا شركت ملزم

است كه افراد اضافي را حذف كند. “ اين ايده تا آنجا درست است كه راهي ديگر به جز تعديل، براي حفظ و افزايش استخدام پويا وجود نداشته باشد و جالب

اينجاست كه راه‌هايي براي اين منظور وجود دارد. براي نمونه به راه حل‌هاي زير كه طبعاً به نفع سهامداران نيز تمام شده‌اند، توجه كنيد.

راه حل هاي بهتر از تعديل نيروي انساني

نخستين مثال، به شركت تجهيزات كلارك بر مي‌گردد كه قبلاً به آن اشاره كرديم. اين شركت، در دهه 1980 دچار مشكلات مالي جدي شده بود. مديرعامل جديد،

جيمزراينهارت كه مسئوليت نجات شركت از اين بحران را به عهده داشت متوجه شد كه حمل و نقل محصولات شركت تا رسيدن به دست توزيع كنندگان توسط

بخش داخلي حمل و نقل، بسيار گرانتر از انجام اين كار توسط بخش‌هاي بيرون از شركت تمام مي‌شود. وي هزينه حذف بخش حمل و نقل شركت را ارزيابي كرد.

سپس از بانكهاي محلي استعلام شد كه آنها چه ميزان وام را مي‌توانند در اختيار افرادقرار دهند. رانيهارت پيشنهاد كرد كه كارمندان بخش حمل و نقل قراردادي

براي دو سال منعقد كنند و در اين قالب فعاليت نمايند. كارمندان اين پيشنهاد را پذيرفتند و در نتيجه يك شركت مستقل حمل و نقل كه در عمل هم بسيار موفق كار

مي‌كرد، به وجود آمد. شركت اصلي كه امكان اين امر را فراهم كرده بود، اكنون از خدمات حمل و نقل با قيمت بسيار بهتري بهره مي‌برد و هر دو طرف از اين سود

منتفع گرديدند.

مثال دوم مربوط به يك شركت بزرگ و گسترده است كه در دهه 1970 تصميم به تعطيلي يكي از فعاليتهاي خود گرفته بود.

اين شركت كارخانه‌اي در اختيارداشت كه با داشتن چند صد كارگر اختصاصاً به اين بخش از فعاليتهاي شركت تعلق داشت. شركت پيشنهاد خريد اين بخش را با

قيمتي بسيار كمتر از ارزش واقعي آن و تنها با شرط حفظ كارگران، به بازار ارائه كرد. در مدت زمان كوتاهي، خريداري براي اين كارخانه پيدا شد. با انعقاد قرارداد

خريد، هر دو طرف بسيار راضي بودند.

در مثال سوم، يكي از معاونان شركتي بزرگ در پي دستور يكي از مديران مافوق خود مجبور مي‌شود تا تعداد مديران زيردست خود را به نصف تقليل دهد.

به جاي مقابله مستقيم با اين مسأله، اين مدير، با مديران زيردست خود كه قرار بود افراد اخراجي از ميان آنها انتخاب شوند جلسه اي ترتيب داد و موضوع را با آنها

در ميان گذاشت. وي به ايشان يك ماه فرصت داد تا اين مساله را بررسي كنند و پيشنهاداتي براي حل آن ارائه دهند. علاوه بر اينكه معيارهايي براي تشخيص آنكه

چه كسي بايد شركت را ترك كند بدست آمد، گروه مديران مورد بحث، روي مسأله يافتن شغل براي هر يك از مديران اخراجي نيز، تمركز كرد. جستجو براي كار در

ديگر بخش‌هاي شركت و نيز مشتريان و تأمين كنندگان عمده آغاز شد. خوشبختانه، تعداد كافي مورد شغلي براي افرادي كه بايد شركت را ترك مي‌كردند، پيدا

شد. سپس اين مراحل به نظر مدير موردنظر رسانيده شد و در نتيجه هيچ كس نه تنها اعتراضي نسبت به اخراج خود نكردد، بلكه هيچ كدام براي مدت طولاني

بدون شغل نماندند.

شركت تويوتا موتورز، كه به واسطه تعداد مازاد بر نياز كارمندان عملاً فلج شده بود، افراد را به دسته‌هايي تقسيم كرد تا راه حل‌هايي براي كاهش هزينه‌ها، افزايش

بهره‌وري و بهبود روحيه بيابند.

“ در واقع ، طي چهار سال ركود، تويوتا نه تنها به حفظ شغل مادام العمر كه شعار و فلسفه اصلي ژاپني ها است وفادار ماند، بلكه دست نياز به سوي نيروي كار

70000 نفري خود دراز كرد.” (پيترجنينگز[15] ، ورلدنيوزتونايت[16]، نسخه EST، 24 ژوئن 1996) مدير كارخانه اصلي تويوتا، اذعان داشت كه

پيشنهادات دريافتي باعث ايجاد10 درصد افزايش بهره‌وري و بهبود بيش از حد انتظار در وضعيت هزينه‌ها شد.

اين مثالها نشان مي‌دهند كه مديريتي كه به واقع دلسوزانه عمل مي‌كند و مسئوليت اجتماعي خود را در قبال حفظ و افزايش استخدام بهره‌ور، به درستي

مي‌شناسد، مي‌تواند راهي براي حصول اين امر بيابد، حتي اگر به خاطر آن، مجبور شود به منابع خارج از شركت نيز متوسل شود. اين كار را اغلب مي توان بدون

ايجاد هزينه براي شركت و در واقع اكثر اوقات، با بهره وري و سودآوري انجام داد.

مازاد بر نياز چگونه ايجاد مي‌شود؟

در بازاري كه حجم فروش كمتر از ميزان بهره‌وري رشد مي‌كند، مازاد كارگران توليدي به وجود مي‌آيد. براي حفظ نيروي كار در اين شرايط، لازم است دست به ايجاد

محصولات و خدمات جديد زد تا بتوان نيروي مازاد را جذب كرد. البته اين كار، مي‌تواند مستلزم آموزش افرادي باشد كه بايد از بخش محصولات قديمي به توليد

محصولات جديد گماشته شوند. بنابراين حفظ نيروي كار در بازاري كه رشد كم يا صفر دارد، مستلزم برنامه‌ريزي مؤثر مي‌باشد؛ اين امر مسلماً به خودي خود رخ

نمي‌دهد. تعداد كارمندان اضافي، كه به سبب بهره‌وري رو به رشد و بازارهاي اشباع ايجاد مي‌شود، به مراتب كمتر از ميزان توليدي بازارهاي انحصاري سرشار از

كاغذبازي است.

علت اصلي نياز به تعديل نيروي انساني را، مديران به اين صورت توجيه كرده‌اند كه شرايط رقابت، به گونه‌اي تغيير كرده كه حضور در بازار رقابت، نيازمند تجديد

ساختار است. در اين صورت، چرا اكثر شركتهايي كه دست به تعديل مي‌زنند ، مجبور مي‌شوند بيش از يك بار اين عمل را تكرار كنند؟ پاسخ اين است كه علت

اصلي نياز به تعديل، امري داخلي است نه خارجي و تعديل نمي‌تواند آن را مرتفع سازد، در نتيجه اثرات آن همچنان باقي مي‌ماند. اگر علل دروني مازاد كارمندان به

درستي شناسايي شوند، تطبيق با شرايط در حال تحول، نيازي به اخراجهاي شديد به بار نمي‌آورد.

همانطور كه در بالا اشاره شد، علت اصلي مشكل كارمندان اضافه، سيستم هاي انحصار طلب و كاغذبازي دروني شركتهاست. اين واحدها بخشهايي هستند كه

تأمين كننده انحصاري خدمات و محصولات ديگر قسمتهاي سازمان محسوب مي‌شوند( و معمولاً به افراد و نهادهاي ديگر خدماتي ارائه نمي‌كنند). واحدهاي مرتبط

با آنها نيز گزينه‌اي جز اين واحدها ندارند. مثالهاي آشنايي از اين دست عبارتند از بخشهاي حسابداري، منابع انساني، پردازش داده‌ها، حقوقي، تحقيق و توسعه و

خريد.

علاوه بر آن، واحدهاي مصرف كننده خدمات و محصولات نيز معمولاً ، به طور مستقيم پولي بابت اين خدمات پرداخت نمي‌كنند، بلكه نوعي ماليات غير مستقيم، كه

از طريق لايه‌هاي بالايي شركت گردآوري و توزيع مي‌شود، مي‌پردازند. واحدهاي ارائه كننده خدمات نيز بودجه خود را (يارانه) از محل دارايي تهيه شده مذكور،

دريافت مي‌كنند. بنابراين، اين واحدها عمدتاً دغدغه خاصي بابت خدمات ارائه شده به ديگر واحدها به خود راه نمي‌دهند و در عمل، بيشتر اين واحدها جدا از اينكه

كيفيت خدماتشان تا چه حد پائين است، مي‌توانند تا زماني كه از نظر مديران پرداخت كننده بودجه مفيد به نظر مي‌رسند، به حيات خود ادامه دهند. اين واحدها

معمولا ً به اين دليل كه رقابتي با ديگر واحدهاي مشابه خارجي ندارند، داراي عملكردي بسيار نازل هستند.

هيچ معيار اقتصادي خاصي براي بخش عملكرد واحدهاي انحصار طلب كاغذباز وجود ندارد. معمولاً ارزش خدمات و هزينه عملياتي اين واحدها نامعلوم باقي

مي‌‌ماند. لذا اهميت اين واحدها، اغلب مناسب با تعداد كارمندان و يا حجم بودجه تخصيصي به آنها سنجيده مي‌‌شود. در نتيجه، اين واحدها تا حدي كه بودجه

گذارانشان اجازه مي‌دهند، رشد مي‌كنند و معمولاً نيز اين افراد به دليل عدم شناخت از ميزان واقعي ارزش اين واحدها، كاملاً دست و دلباز عمل مي‌كنند. براي

تسهيل رشد، چنين واحدهايي، معمولاً به ايجاد كار دست مي‌زنند.

اين نوع كار معمولاً ، هيچ محصول مفيدي به دست نمي‌دهد، حتي بدتر از آن ، مي‌تواند باعث ايجاد كار غيرمفيد براي افرادي شود كه ذاتاً كار مفيدي انجام

مي‌دهند. مثال اين امر را مي‌توان در كاغذبازيهاي بيهوده يافت.

هنگامي كه مشخص مي‌شود كه سازماني به اندازه لازم از لحاظ مالي و بهره‌وري پويايي ندارد، و اضافه نيروي كار در آن حكمفراست، تعديل معمولاً نخستين راه

حلي است كه به ذهن مي‌آيد. اما با دست زدن به تعديل ، واحدهاي انحصار طلب همچنان به رشد خود ادامه مي‌دهند و تا حد امكان پيش مي‌روند. اينجاست كه

مازاد نيروي كار مجدداً رخ نموده و تعديل به خودي خود صورت مي‌پذيرد.

چگونه مي‌توان از اضافه استخدام جلوگيري كرد؟

به نظر مي‌رسد كه اقتصاد بازار داخلي (فصل 10) مؤثرترين راه حل مقابله و حذف انحصارهاي داخلي باشد. اين گونه واحدها به خودي خود بد نيستند، بلكه زائيده

ساختار ناصحيح سازماني محسوب مي‌شوند كه به آنها اجازه رشد و بلوغ مي‌دهد. اگر مشتريان داخلي اين واحدها اجازه مي‌يافتند تا محصولات موردنياز خود را از

بيرون تهيه كنند و اين واحدها وادار به رقابت با تأمين كنندگان ديگري مي‌شدند، اين وضع هيچگاه به وجود نمي‌آمد. اين كار مي‌تواند نياز به بخش مداوم عملكرد

واحدهاي تأمين كننده را نيز مرتفع ‌كند.

يك واحد خدماتي داخلي كه بايد با منابع خارجي مقابله كند، بايد كم حجم باشد؛ لذا خود به خود براي آنكه پويايي كافي داشته باشد، اضافه نيروي كار را حذف

خواهد كرد.

مديريت كيفيت جامع (TQM)

[17]

مصرف كنندگان و مشتريان

مصرف كنندگان داخلي كالاها و خدماتي كه از داخل شركت تأمين مي‌شوند، معمولاً در برنامه‌هاي TQM در نظر گرفته مي‌شوند. به عنوان مثال ‌در برنامه “ معجزه ”

كه توسط يان كارلزون[18] (1987) در SAS ايجاد شده بود، هر يك از كارمندان خط هوايي متوجه شده بودند كه مصرف كننده‌اي داخلي يا خارجي دارند كه

از محصول يا خروجي زيردست آنها استفاده مي‌كند و آنها مسئوليت دارند تا از انتظارات مصرف كنندگان خود فراتر بروند. به ياد داشته باشيد كه جز در اقتصاد بازار

داخلي، مصرف كنندگان داخلي بندرت مشتري هستند. تأمين كنندگان انحصاري، توسط مديران مافوق كه منابع كافي براي بقاي واحدهاي خدماتي داخلي را

فراهم مي‌كنند، به آنها تحميل مي‌شوند.

تعيين آنچه مصرف كنندگان انتظار دارند

مسأله TQM به مسأله فراهم ساختن كيفيت مورد انتظار مشتري‌ها و پائين آوردن قيمت‌ها تا حد امكان، براي خريداران محصولات و خدمات، مي‌پردازد. جالب است

حتي در مواردي كه TQM ميان انتظارات مشتريان و مصرف كنندگان تمايز قايل مي‌شود نيز كمتر مي‌توان سازوكار موثري براي تعيين اين انتظارات مشاهده كرد.

معمولاً انتظارات مشتريان و مصرف كنندگان از طريق نظر سنجي‌هاي متداول و با پرسيدن اين سئوال كه آنها چه مي‌خواهند، تعيين مي‌شوند.

پرسيدن اين سئوال كه مشتريان و مصرف كنندگان چه مي‌خواهند، معمولاً اطلاعات نادقيق و غيرقابل اعتمادي را به دست مي‌دهد. اغلب افراد به درستي

نمي‌دانند به چه چيزي تمايل دارند. حتي اگر بدانند چه مي‌خواهند، معمولاً جوابي كه به پرسشگر مي‌دهند، آن چيزي است كه فكر مي‌كنند وي به دنبال آن است ،

نه آنچه خود در ذهن دارند. حتي در شرايطي كه مشتريان و مصرف كنندگان به درستي و دقت مي‌دانند چه مي‌خواهند، پاسخهايشان، عموماً‌ به شدت تحت تأثير

آنچه در دسترس است، قرار مي‌گيرد. معمولاً آنها خواسته‌هاي خود و آنچه در دست نيست را بيان نمي‌كنند، حتي اگر اقلام موجود به هيچ عنوان راضي كننده

نباشد. آشكار است كه احتياج ما در اختراع است ولي اغلب چندان واضح نيست كه اختراع نيز مادر احتياج است. مثلاً پيش از اختراع رايانه‌هاي دستي، ويدئو و

رايانه‌هاي شخصي، هيچگونه انتظاري هم در موردشان وجود نداشت. اما با اختراع اين اقلام، نيازگسترده‌اي به وجودشان پيدا شد.

خوشبختانه راه بسيار مؤثري براي آگاه كردن مصرف كنندگان و مشتريان از آنچه واقعاً به آن نياز دارند و از نحوه ابراز صادقانه اين نيازها و انتظارات وجود دارد. اين امر

مستلزم آن است كه آنها را در طراحي ايده‌آل شده محصولات و خدمات مورد نظر شركت داد.

“ شناسايي انتظارات از طريق طراحي ايده آل شده” : مصرف كنندگان و مشتريان واقعي يا بالقوه محصولات و خدمات را مي‌توان به نحو مؤثري در طراحي

ايده‌آل‌گراي اين اقلام دخالت داد. اين افراد، طراحي‌هاي ايده‌آل گرايانه‌اي از مواردي نظير سوپرماركت‌ها، مواد پوششي سقف ها، بيمارستانها، روشهاي درماني،

مدارس و … را ارائه كرده‌اند.

در يك مثال از اين دست، پنج گروه مختلف از سهامداران براي طراحي مواد و روش‌هاي پوشش سقف اماكن به كار گمارده شدند : معماران ، پيمانكاران عمومي،

پيمانكاران سقف كار، توزيع كنندگان ساختماني و خانه سازان.

آزمايشگاه و مصالحي آماده شد كه در آن، كه افراد مي‌توانستند انواع گوناگوني از سقف‌ها را طراحي و اجرا كنند. تمامي گروه ها به جز پيمانكاران سقف كار، به

طراحي‌هايي رسيدند كه با آنچه توليدكنندگان انتظار داشتند تفاوت داشت؛ اين توليد كنندگان به غلط تصور مي‌كردند كه سقف خانه‌ها بايد ، چوبي، تخته‌اي يا گلي

باشد. اما اشتباه همين جا بود، چرا كه سقف هايي كه در آزمايشگاه ساخته شده بود، هيچكدام ساده نبودند و تمامي آنها رنگ و نقش‌هايي بر سطح لايه‌ها

داشتند. در مقابل، پيمانكاران سقف كار، علاقه‌اي به جنبه‌هاي زيبايي نداشتد و تنها به فكر سادگي نصب و اجراي كار بودند.

اين گروه‌ها، كه در ابتدا انتظار مي‌رفت فقط يك سقف بسازند، آنچنان به اين كار علاقمند شدند كه با اصرار مي‌خواستند تا ديروقت به كار ادامه داده و حداقل سه

بخش مختلف از سقف را بسازند. اين علاقه باعث شد كه امكانات مشابهي ايجاد شود تا مصرف كنندگان بتوانند به وسيله‌ي آنها، سقفهايي را كه مي‌خواهند، به

طور نمونه بسازند.

اين روش طراحي، معمولاً به كشفيات جالب‌تر افراد شركت كننده و حاميان مالي اين امور مي انجامد. مثال فروشگاههاي زنجيره‌اي لوازم مردانه در فصل 6 را به

خاطر آوريد.

طرح پيشنهادي مشتريان حاكي از آن بود كه آنها مايلند فروشگاهي وجود داشته باشد كه در آن به ازاي پولي كه مي پرداختند، از بالاترين كيفيت برخوردار شوند،

نه اين كه كيفيت مورد نظر با نازلترين قيمت ارائه شود. قيمتهاي تخفيف داده شده كه در تبليغات ، نشان داده مي‌شد، به نوعي نشان‌دهنده نزول كيفيت بود.

ديگر آنكه آنها مايل بودند تا اقلام مختلف البسه يك اندازة فروشگاه، در كنار هم باشند و از ايده گروه بندي بر اساس نوع نارضي بودند. چرا كه اين كار باعث

سرگرداني مشتري در بخش هاي مختلف فروشگاه و اتلاف وقت مي‌شد.

سوم آنكه افراد مايل بودند بدون اين كه زير ذره بين فروشندگان باشند، بتوانند لباسها را بررسي كنند. پيشنهادشان اين بود كه دكمه‌هاي فراخوان در محلهاي

مناسبي نصب شود تا مشتري در صورت نياز بتواند به فروشنده دسترسي پيدا كند. آنها همچنين خواسته بودند تا فروشندگان زن به كار گمارده شوند، چرا كه باور

داشتند نظر يك خانم در مورد پوشاك مي‌تواند دقيق‌تر از نظر يك مرد باشد.

گاه ممكن است كه مصرف كنندگان، حتي با وجود طراحي‌هاي ايده‌آل شده نتوانند به درستي انتظارات خود را بيان كنند. اين امر، خصوصاً وقتي پيش مي‌آيد كه

آنها هيچگاه محصول يا خدمات مورد نظر را تجربه نكرده‌اند. در مواردي مشتريان چيزي را تجربه مي‌كنند كه گمان مي‌كردند مورد نظرشان خواهد بود، ولي به نتيجه

رسيده‌اند كه به آن علاقه‌اي ندارند. به عنوان مثال، در بخش نخ و الياف دو پونت، اغلب مشاهده مي‌شود كه وقتي شركتهاي توليد كننده موكت و فرش، الياف

موردنياز خود را دريافت مي‌كنند، متوجه اشكالاتي در اين اقلام مي‌شوند كه پيشتر به آنها توجهي نشده بود. سپس در چرخه‌اي از سعي و خطا مي‌افتند تا به

برآورد صحيحي از انتظارات خود برسند، و در مرحله بعد، محصولي مطابق آن را سفارش دهند. معماران به خوبي مي‌دانند كه خانواده‌هايي كه در فكر ساختن خانه

هستند، اغلب در جلسه اول، موادي را براي ساخت خانه به معمار سفارش مي‌دهند كه پس از ساخت چندان رضايتي از آن ندارند. با تحول طراحي، درك آنها از

آنچه مي‌پسندند نيز تغيير مي‌كند. هنگامي كه پس از ساخته شدن خانه، در آن ساكن مي‌شوند، راه‌هايي را مي‌يابند كه مي‌توانست به بهبود طرح خانه كمك

كند.

حتي آزمونهايي كه در برگيرنده محصول يا خدمات واقعي است نيز مي‌تواند نتايج گمراه كننده‌اي به بار آورد. مگر آنكه آزمونها، به گونه‌اي طراحي شده باشند كه

حتي الامكان مورد استفاده واقعي محصول يا خدمات مورد نظر را بازسازي كنند.

زماني از ما خواسته شده بود كه در مورد طعم نوع جديدي از يك نوشيدني تحقيق كنيم تا موقعيت آن نسبت به نوشيدنيهاي رقبا معين شود. ما چهار نوع

نوشيدني مشابه با طعم‌‌هاي مختلف را از ميان محصولات رقبا انتخاب كرديم. اين نوشيدنيها را به گروهي از افراد داديم و آنها را با حروف A.,B,C,D مشخص كرديم.

ولي در مورد مارك محصول چيزي نگفتيم. دو ليوان از ليوانهاي پنج گانه كه برچسبهاي جداگانه‌اي داشتند، از محصول موردنظر ما پر شده بود.

افراد شركت كننده از اين موضوع اطلاعي نداشتند و از آنها خواسته شده بود تا اين پنج نوشيدني را بر اساس طعمشان طبقه بندي كنند.

نوشيدني كه در ميان اين نمونه ها تكراري بود، هم بهترين و هم بدترين رتبه را به خود اختصاص مي‌داد و رتبه نوشيدنيهاي ديگر نيز ربطي به سهم بازارشان

نداشت. هنگامي كه نتايج خود را به فرد مطلع ديگري نشان داديم، وي برايمان توضيح داد كه : “هيچكس با اين روش مزه نوشيدني‌ها را نمي‌سنجد؛ مردم اين

نوشيدني‌ها را در مواقع مختلف مي‌نوشند و براساس برداشت كلي خود، تصميم مي‌گيرند كه كدام نوع را بيشتر دوست دارند.

بر اين اساس، ما آزمون خود را مجدداً طراحي كرديم و نمونه‌هاي بدون نشانه‌اي از نوشيدني‌هاي ديگر و دو نمونه از نوشيدني موردنظر خود را براي مدت يكماه در

اختيار افراد شركت كننده در آزمون قرار داديم. در پايان ماه، نظرات افراد راجمع آوري كرده و توانستيم نظرسنجي جامع و سازگاري به دست آوريم كه در آن ترتيب

رتبه‌ها با سهم فروش نوشيدنيها در بازار تطابق كامل داشت.

بايد توجه داشت كه هرگاه عمر طولاني كالا در طراحي محصولات گنجانده شود، امكان دخالت دادن نظريات و عقايد آتي كمتر مي‌شود. به عنوان مثال، قبل از

تجديد ساختار AT&T ، تلفن هاي ساخت اين شركت چنان مادام العمر بود كه تقريباً امكان ارائه هيچ گونه نوآوري وجود نداشت. تنها پس از تجديد ساختار اين

شركت بود كه رقبا توانستند AT&T را وادار به ارائه فن آوري‌هاي تازه و اصلاح طراحي‌هاي قديمي كنند.

در بهترين شرايط ، TQM توانسته است افراد را از محل و موقعيت فعلي به جايي كه مايل است به آن برسند، منتقل كند، يعني از موقعيتي نازل به موقعيتي كه از

قبل بهتر است . همانطور كه در بخش 3 ديديم، اين كار نمي‌تواند چندان مؤثر باشد. در واقع معكوس كردن جهت، مي‌تواند فرآيند دستيابي به موقعيت مطلوب را

ساده كند. اين امر علاوه بر آن، مي‌تواند اميد و اطمينان بيشتري از موقعيت طرح ايجاد كند و تصوير بهتري از آنچه واقعاً امكان پذير است را ارائه دهد.

كيفت زندگي كاري:

داستاني وجود دارد كه ظاهراً واقعي نيست ولي اگر هم نباشد، اميدواريم كه به حقيقت بپيوندد.

فردي كه كاديلاك بسيار گران قيمتي خريداري كرده بود، آن را از بنگاه تحويل گرفت و تنها پس از چند صدمتر رانندگي، در حين عبور از خياباني ناهموار، صداي

ناهنجاري شنيد. وي بلافاصله اتومبيل را برگرداند وشروع به بدگويي از آن كرد. بنگاه دار با معذرت خواهي فراوان وي را روانه كرد و به او اطمينان داد كه تا فردا

مشكل را رفع كرده و اتومبيل را حاضر خواهد كرد. سپس مدير تعميرات خود را فراخوانده و مشكل را با وي درميان گذاشت. او نيز به نوبه خود اتومبيل را به دقت

بررسي كرد ولي نتوانست مشكل صداي ناهنجار را بيابد. و بدون اينكه هيچ كاري كند، تصور كرد كه صاحب اتومبيل در اين مورد اشتباه كرده است.

روز بعد صاحب اتومبيل همان مسير را دوباره طي كرد و در همان محل مجدداً آن صدا را شنيد. با خشم به بنگاه بازگشت و گفت يا پول خود يا اتومبيل تازه‌اي

مي‌خواهد. بنگاه دار از وي خواست يك روز ديگر صبر كند سپس از مدير تعميرات خود خواست تا ماشين را يكبار بيرون ببرد. وي پس از اين كار، متوجه شد كه صدا

از سمت راننده ناشي مي‌شود. ماشين را به كارگاه آورد و در را از هم جدا كرد و با كمال تعجب در آن يك قوطي نوشابه پيدا كرد كه يك تكه كاغذ در آن بود. روي

كاغذ نوشته شده بود؛ “ بالاخره پيدايش كرديد؛ اي …؛!”.

واقعاً هيچ راهي وجود ندارد بتوان كارگري با اين گونه عقيده منفي نسبت به كار خود را وادار كرد كه در همين كار، مراقب كيفيت باشد. نظر منفي او درباره كيفيت

نازل زندگي كاري، به كيفيت نازل محصول خروجي از زيردست وي منجر مي‌شود.

تجربه نشان مي‌دهد كه تمركز بر بهبود كيفيت زندگي كاري مي‌تواند بيش از تمركز بر كيفيت محصولات و خدمات باعث بهبود كلي شود. خيلي دور از ذهن و نا

آشنا نيست كه افراد مشغول به كار در يك محل، به TQM به عنوان روش تازه اي براي بهره كشي نگاه كنند كه هدفي جز افزايش محصول بدون توجه به علايق

كارگران ندارد. در مقابل ، وقتي كه برنامه‌هاي بهبود زندگي كاري به مرحله اجرا گذاشته مي‌شود، افرادي كه به عينه نتيجه آن را مي‌بينند و از آن تأثير مثبت

مي‌گيرند، سعي مي‌كنند به نحوي رضايت وقدرداني خود را نشان دهند. نتيجه طبيعي اين امر، افزايش كيفيت و كميّت محصول خروجي است. در عين حال، اگر

آموزش كافي از روشهاي بهبود كيفي به آنها داده شود، سعي خواهند كرد اين موارد را به كار ببندند.

به علاوه ، من به اين نتيجه رسيده‌ام كه برنامه‌هاي بهبود كاري و بهبود كيفيت كه توسط افراد ذينفع طراحي و اجرا مي‌شود، معمولاً از موارد مشابهي كه توسط

افراد بالاسري و غير ذينفع طراحي و اجرا مي‌شود، موفق‌تر است. (به خاطر آوريد كه در سازمان حلقوي (فصل 9) ، تمامي كارمندان بر كيفيت زندگي كاري خود

كنترل دارند). از افراد صاحب نظر بيروني تنها به عنوان مشاور، در صورت نياز بايد استفاده كرد. اين كار باعث ايجاد نوعي حس مالكيت در افرادي كه مجري طرح

هستند و از آن تأثير مي‌پذيرند، خواهد شد.

نقايص و خطاهاي ديگر:

ريشه‌هاي اصلي TQM در كنترل كيفيت آماري است، كه روش بسيار موفقي در كاهش نقايص محصولات و خدمات به شمار مي‌رود. در طي زمان، روالها و عمليات

ديگري نيز به وجود آمدند كه به بهبود كنترل كيفيت كمك كردند. روشهايي نظير حلقه‌هاي كنترل و تصميم گيري متفق العقول. اين تحولات اغلب بر اساس تجربه

شكل گرفتند و نظريه پردازي‌هاي كمي در اين روشها دخيل بودند. در نتيجه، اجزاي TQM چندان با يكديگر تناسب ماهوي ندارند. اين برنامه بيش از آنكه مجموعه‌اي

منسجم از روالها و روشهاي يكپارچه و سازمان يافته باشد، گردآورده‌اي از روشهاي جدا از هم و مستقل محسوب مي‌شود.

علاوه بر آن ، TQM مسائلي را به بار مي‌آورد كه راهي براي حل آن ندارد. به عنوان مثال ، TQM سعي مي‌كند تا نقش مديريت را از سرپرستي، يعني كنترل

فعاليتهاي زيردستان، به رهبري، يعني هدايت عملكرد زيردستان و تعامل ميان آنها و تسهيل و تشويق در جهت بهبود و تحول، تبديل كند. اما هيچ نظريه‌اي براي

راهنمايي مديران در جهت ايجاد ساختار سازماني مناسب براي مديريت تعاملها و توسعه زيردستان در اختيار نمي‌گذارد. مديريت همكاري متقابل و توسعه‌اي كه

همان رهبري سازمان و شركت است، مشكل جدي شركتهاي داراي ساختار سلسله مراتبي است كه در آن TQM هيچ راه گريزي ايجاد نمي‌كند. البته راه‌هاي

فراري وجود دارد (نظير سازمان حلقوي در فصل 9) ولي TQM به اين موارد نظري ندارد.

علاوه بر آن، به طور ضمني فرض مي‌كند كه شركت يا سازمان در طي دوره‌اي كه TQM در آن به انجام مي‌رسد، وضعيتي پايدار و آرام دارد. واقعيت آن است كه

زمان تجديد ساختار در بيشتر شركتهاي آمريكايي، كوتاهتر از زمان مورد نياز براي اجراي TQM است. آيا مي‌توان سازمانها را به گونه‌اي تجديد ساختار كرد كه

احتياجي به اجراي مداوم و مكرر اين امر نباشد؟ پاسخ اين سئوال “ آري” است. سازمان چندبعدي (فصل 11) نياز به تجديد ساختارهاي مكرر را از ميان بر‌مي‌دارد.

TQM همچنين فرض مي‌كند كه مديريت به سرعت مي‌آموزد و به طور دقيق و مؤثري تطابق پيدا مي‌كند. اما ايده‌اي براي سيستم پشتييباني مديريت براي اين امر

ضروري، به دست نمي‌دهد. بدون انواع مشخصي از پشتيباني، آموزش و تطابق در بهترين شرايط كند و در بدترين شرايط پوچ خواهد بود. سيستم پشتيباني

آموزش و تطابق (نظير آنچه در فصل 8 به آن اشاره كرديم) نه تنها يادگيري و تطابق را تسهيل و تسريع مي‌كند، بلكه نحوه يادگيري و تطبيق را نيز ساده مي‌كند.

TQM همچنين ابزارهاي براي بخش عملكرد و سيستم هاي جبران سازي كه انگيزه‌هايي قوي براي نوع رفتارهاي مدنظر TQM محسوب مي‌شود، فراهم

نمي‌سازد. اين موارد، تأثير بسيار زيادي بر رفتار سازماني دارند. بنابراين اگر تغيير نيابند؛ رفتار سازماني نيز تغيير زيادي نمي‌كند و اگر هم تغييري به وجود آيد، تغيير

پايداري نخواهد بود. انواع معيارها و جبران سازهاي موردنياز، توسط قرچه داغي و گرانمايه (1992) بررسي شده‌اند.

جدي‌ترين نتيجه تمركز بر بهبود مداوم كيفيت، عدم تمايز ميان بازده و كارآيي است. TQM را به همان سادگي كه مي‌توان در يك فرآورده دارويي نجات دهنده به كار

بست، مي‌توان به فرآيند توليد يك گازسمي نيز اعمال كرد. اين امر به خودي خود بد نيست، ولي عدم درك اينكه گاز سمي مي‌تواند محصول نامطلوبي باشد، نقص

بسيار بزرگي است. به عنوان مثال ، ژاپني ها TQM را در سطحي وسيع ، براي بهبود اتومبيل‌هاي خود به كار برده‌اند. اما اين امر، هيچگاه سئوالاتي دربارة ايده

اصلي و تناسب اتومبيلها با شرايط روز، برنيانگيخته است. امروزه مي‌دانيم كه اتوموبيلهاي موجود، مسائل جدي در رابطه با آلودگي محيط زيست، وابستگي شديد

به سوختهاي فسيلي و ترافيك به وجود آورده‌اند. در نتيجه اتومبيلهايي كه فاقد اين مشكلات هستند، طراحي و ساخته شده اند.

به بيان ديگر : TQM تاكنون نتوانسته ولي بايد جنبه‌هاي اخلاقي و انساني محصولات و خدماتي را كه براي بهبود كيفيتشان به كار برده مي‌شود نيز، در ارزيابي ها

دخالت دهد.

بهبود مداوم:

برنامه‌هاي بهبود مداوم معمولاً بخش مهمي از TQM هستند ولي جداگانه هم به كار برده مي‌شوند. اين بخش‌ها معمولاً با بررسي وضعيت جاري يك امر، فرآيند،

محصول يا خدمات شروع به كار مي‌كند به اين منظور كه نقايص آن را آشكار كند. سپس تأييد اين روشها بر نقايصي مانند اشتباهات فروشندگان، نقايص محصولات

و تحويل اشتباه يا ديرهنگام محصولات متمركز مي‌شود. سپس اصلاحاتي در جهت رفع اين نقايص پيشنهاد مي‌شوند و باور كلي بر آن است كه اين عمل مي‌تواند

موقعيت فعلي را اندكي به موقعيت بهتري كه آرزوي آن مي‌رود، نزديكتر كند. همانطوريكه در قبل اشاره شد و در فصل 3 نيز آن را بررسي كرديم، اين فرضي كه به

مديريت و برنامه‌ريزي واكنشي بر مي‌گردد، فرض غلط است. خلاص شدن از دست چيزي كه نمي‌خواهيم دليلي رسيدن به آنچه مي‌خواهيم نخواهد بود.

راه حلي كه به در جهت برطرف ساختن نقص يا مشكل موجود ارائه مي‌شود، ممكن است از خود نقص يا مشكل بدتر باشد. به خاطر آوريد كه منع مصرف الكل و

تلاش كنوني براي خلاصي از جرم و جنايت به كجا رسيده است. برنامه‌هاي اصلاحي بايد در جهت دسترسي به آرمانهاي سازمان و سهامداران آن باشد و نه

معطوف به خلاصي از آنچه به آن علاقه‌اي نداريم. طراحي ايده‌آل شده تعريفي از آنچه مي‌خواهيم داشته باشيم، به دست مي‌دهد.

بهبود غيرمداوم:

بهبود مداوم، شامل تغييرات كوچك و دائمي است كه در فواصل كوتاهي نسبت به هم اتفاق مي‌افتند. طبعاً تغييرات شديد و گسترده در اين قالب نمي‌گنجند. امور

خلاق باعث ايجاد تغييرات گسسته ولي كيفي مي‌شوند. اين امر شامل سه مرحله است : 1) شناسايي محدوديتهاي خودساخته (فرضيات)؛ 2) برطرف ساختن

آنها 3) بررسي نتايج و اثرات رفع اين محدوديتها. به همين دليل است كه همواره با ديدن يك موضوع خلاق ،دچار نوعي شگفتي مي‌شويم. در واقع اين امر، به

نوعي نفي چيزي است كه (به طور ناخودآگاه) دايمي و ماندگار فرض كرده بوديم.

مثلاً، وقتي حل يك جدول كلمات متقاطع را كه نتوانسته‌ايم به طور كامل حل كنيم، مي‌بينيم، اين احساس به ما دست مي‌دهد كه جدول حل نشده، مسأله‌اي

است كه دقيقاً به دليل فرضيات غلط به وجود آمده است؛ يعني محدوديتي كه خود ما بر مسأله تحميل كرده‌ايم و فرياد شگفتي پس از ديدن حل جدول دقيقاً

ناشي از همين است.

تغييرات گسسته و خلاق معمولاً ارزشي بسيار بيشتر از تغييرات كوچك و دائمي دارند. اما اكثراً خلاقيت درون سازمانها و شركتها به نوعي محقر و كوچك شمرده

مي‌شود، چرا كه مي‌تواند اثراتي ناپايدار كننده و انقطاعي داشته باشد. اما بايد اذعان داشت كه تشويق خلاقيت نيز امري دشوار محسوب مي‌شود و مستلزم

ذهني باز و تحمل خطاهاي كوچك است.

‌روشهاي مختلفي براي بهبود كيفيت وجود دارد (آكوف و ورگارا[1]، 1961)، نظير تفكر دوجانبه (دوبونو[2] ،1973)، همكاري (گوردون[3]، 1961)،

تقابل آراء (آزبورن[4] ، 1953)، ‏TKJ (گتزلز[5]و سينرنتميهالي[6]، 1971)، شكستن موانع ذهني (آدامز[7]، 1974) و طراحي ايده آل

شده. الساورگارا[8] (1976) اين موارد را به صورت عملي با هم مقايسه كرد و نتيجه گرفت كه طراحي ايده‌آل شده از بقيه روشها به مراتب كارآمدتر

است. به خاطر آوريد كه طراحي ايده آل شده با اين فرض آغاز مي‌شود كه مورد طراحي درست در لحظاتي قبل نابود شده يا اينكه هيچگاه وجود نداشته است. با

احراز اين فرض، بسياري از موانع خودساخته مرتفع شده و خلاقيت بهبود مي‌يابد.

به بيان ديگر : مقاطع خلاق بايستي رهبري امر را به عهده بگيرند؛ بهبود مداوم در بهترين شرايط راهي براي نزديك شدن به راهبر است. كسي نمي‌تواند با تقليد

از راهبر از وي پيشي بگيرد.

[1] -Vergara

[2] -de Bono

[3] -Gordon

[4] -Osborn

[5] -Getzels

[6] -Csikszentmihalyi

[7] -Adams

[8] -Elsa vergara

اصلاحات تحليلي در مقايسه با اصلاحات تركيبي:

در اصلاحات مداوم، نقايص مورد بررسي معمولاً در برخي از سازمان بوده و به طورمجزا بررسي مي‌شوند. اين امر در تضاد با اصول اولية سيستم ها است كه در

فصل 1 بدان اشاره كرديم: هرگاه بخش‌هاي يك سيستم به طور مجزا عملكرد مطلوب داشته باشند لزوماً كل سيستم بهترين عملكرد را نخواهد داشت. ويژگيهاي

اجزاي يك سيستم را مي‌توان از ويژگيهاي كل سيستم بدست آورد و نه بالعكس.

مقايسه و مقابله

هرگاه سازماني احساس نياز به مقايسه و مقابله كند مي‌توان آن را نشانه‌اي از يك نقص بزرگ دانست. چرا بايد پرداختن به مسئله بازده نسبي و كشف نقايص

يك سيستم تا اين حد بحران زا باشد. چه چيز اين نهادها را از درك اين نقايص در ابتدا باز مي‌دارد. اين دقيقاً جايي است كه ذره‌اي پيش‌گيري بهتر از خروارها درمان

است.

بعلاوه در اصلاحات مداوم بهبودها به صورت داخلي توليد مي‌شوند و در مقايسه و مقابله آنها از راه مقايسه‌هاي بيروني بدست مي‌آيند. در هر دوي اين موارد

تركيبي از بهترين عملكرد ممكن اجزاي سيستم به طور مجزا باعث ايجاد بهترين سيستم نخواهد شد حتي ممكن است سيستم خوبي نيز بدست نيايد.

شركتي كه داراي دوازده كارخانه بوده و هر يك اقسامي از يك نوشيدني خاص توليد مي كردند، فرآيند توليد را به 15 گام تفكيك كرده بود. جدولي تهيه شده بود كه

در هر ستون يك كارخانه و در هر سطر هر يك از 15 گام نشان داده شده بود. در شركت مطالعه‌اي صورت گرفته بود كه نشان مي‌داد هزينه هر يك از گامها در هر

كارخانه چيست وبدين ترتيب براي هرگام كم هزينه‌ترين كارخانه بدست آمده بود شركت سعي كرده بود كه در هر كارخانه كليه فعاليتها را با فعاليتي كه در آن

كارخانه كمترين هزينه را داشت جايگزين كند. اما اين طرح در عمل موفق نبود و اين گامها با يكديگر سازگاري نداشته و نتيجه جز برخي تغييرات سطحي غيرموجه

چيزي نبود.

مديريت بايستي بر تعامل اجزا سيستم با هم و با سيستم‌هاي بيروني تمركز كند و نه بر عملكرد اجزا به دور از يكديگر، شيوه‌هاي عملكردي كه از مقايسه و

مقابله بدست مي‌آيند اغلب اندركنشي‌ها را در نظر نمي‌گيرند و سيستم ها و فرآيندها را جدا از يكديگر تلقي مي‌كنند. تنها نوعي از مقايسه و مقابله كه از اين

خطا بر حذر است، در صحنه رقابت ديده مي‌شود چرا كه هيچ شركتي نمي‌تواند بدون آگاهي از رقبا به حيات خود ادامه دهد. به اين دليل است كه اقتصاد

بازارداخلي، نياز به مقايسه و مقابله را برطرف مي‌كند. در عمل، مقايسه و مقابله در اين شيوه امري دائمي و سازمان يافته است.

مهندسي مجدد فرآيندها

“ مهندسي مجدد” ، در واقع تفكر دوباره و طراحي همه جانبة فرآيندهايي است كه باعث ايجاد تحولاتي عظيم در معيارهاي جاري عملكرد نظير هزينه، كيفيت،

خدمات و سرعت خواهد شد.” (همر[1] و كامپي[2]، 1993)

دست كم تا كنون 75 درصد از موارد مهندسي مجدد فرآيندها، شكست خورده‌اند. دو دليل عمده براي اين امر وجود دارد كه يكي از آنها به تازگي توسط همر در وال

استريت ژورنال[3] (وايت، 1996) گزارش شده است.

دليل اول شكست، ناشي از گرايشي است كه در كلمه “‌ مهندسي ” وجود دارد ؛ اين كلمه به معني دستكاري آگاهانه هر چيزي است؛ در ابتدا، مهندسي

فرآيندها تنها همين نقش را داشت ولي ناخودآگاه زندگي مردم را نيز دستكاري مي‌كرد. در اين روال، افراد نقشي نداشته و در نهايت مانند اجزاي يك ماشين قابل

جايگزيني بودند. افراد درگير نيز بدانگونه كه انتظار مي رفت، دخالت فعال نداشتند. اما افراد داراي اراده هستند و از اينكه در امور مربوط به آنها دخالت داده نشوند،

دلگير خواهند شد. با درك اين تصميم بزرگ، مسأله آن است كه آيا همر و ديگر مهندسان مي‌توانند اين مساله را به درستي حل و فصل كنند يا خير.

مفهوم “ مهندسي” به ملاحظات اخلاقي و انساني توجهي ندارد، در حالي كه “ طراحي ” چنين باري را به دنبال مي‌آورد. مهندسي مجدد فرآيندها، به بازده و نه

فقط كارآيي، توجه دارد. لذا در اغلب موارد نتيجه اين مي‌شود كه كار غلطي را بهتر انجام ‌دهيم كه البته امري ناپسند است.

دومين نقيصه مهندسي مجدد نيز بسيار مهم است ؛ و نمي‌توان با انساني سازي فرآيند آن را برطرف كرد. مهندسي مجدد، به مسائلي مي‌پردازد كه از تكه تكه

سازي عمودي ناشي مي‌شوند و لذا هماهنگي تعاملات عمودي در آن بسيار دشوار است. مهندسي مجدد فرآيندها نياز به تقسيم بندي افقي سازمانها را نيز در

بر مي‌گيرد. متأسفانه اين كار نيز به گسستگي سازمانها مي‌انجامد، گرچه اين بار، اين امر به جاي راستاي عمودي به صورت افقي رخ مي‌دهد. به بيان ديگر ممكن

است مشكل تعاملات حل شود ولي مشكل يكپارچه سازي به جا خواهد ماند. بار ديگر مي‌بينيم كه حل مشكلات يك سيستم به طور مجزا نمي‌تواند باعث بهبود

فعاليت كلي سيستم شود.

طراحي ايده‌آل شده، هر دوي اين مشكلات را بر‌طرف مي‌كند. در اين طراحي، سيستم به طور كلي در نظر گرفته مي‌شود و اجزا به دنبال آن مي‌آيند و در آن، به

كليه‌ي جنبه‌هاي انساني و اجتماعي طرح نيز توجه مي‌شود. در نتيجه چيزي كه در مهندسي مجدد، اميد آن مي‌رود، در طراحي ايده‌آل شده ، عملاً به دست

مي‌آيد.

[1] -Hammer

[2] -Champy

[3] -Wall street Journal

مقايسه و مقابله

مهندسي مجدد فرآيندها

“

مهندسي مجدد” ، در واقع تفكر دوباره و طراحي همه جانبة فرآيندهايي است كه باعث ايجاد تحولاتي عظيم در معيارهاي جاري عملكرد نظير هزينه، كيفيت،

خدمات و سرعت خواهد شد.” (همر[27] و كامپي[28]، 1993)

استريت ژورنال[29] (وايت، 1996) گزارش شده است.

نتيجه گيري:

براي مسائل غامض، راه حل ساده‌اي وجود ندارد. به علاوه، همانگونه كه مشكلات داراي تعامل و وابستگي هستند، راه حل‌ها نيز بايد چنين باشند. مسائل

متعامل، به ملغمه ها مي‌مانند كه در واقع سيستمي از مسائل است. به همين دليل راه حل‌ها نيز بايد در قالب يك سيستم بيان شوند. سيستم متشكل از راه

حل‌ها، همان طرح است و طرحها معمولاً پيچيده هستند. مسلماً نمي‌توان ظرف چند دقيقه راه حل‌هايي ارائه داد كه مشكلات ناشي از سالها عملكرد نادرست را

برطرف سازد. در خاتمه بايد گفت همانطور كه انيشتين اشاره كرده است؛ نمي‌توان طرحي را يافت كه سيستم مشكلات را به درستي حل كند، مگر آنكه طرز

تفكري را كه باعث ايجاد آنها شده است، عوض كنيم.

[1] -Altier

[2] -Ernest

[3] -Young

[4] -Hamel

[5] -Prahalad

[6] -Kiely

[7] -Kling

[8] -Arthur D.Little

[9] -Rakstis

[10] -Shapiro

[11] -Huczynski

[12] -Micklethwaite

[13] -Wooldridge

[14] -Petzinger

[15] -Peter Jenings

[16] -Wored News night

[17] -Total Quality Management

[18] -Jan Carlzon

[19] -Vergara

[20] -de Bono

[21] -Gordon

[22] -Osborn

[23] -Getzels

[24] -Csikszentmihalyi

[25] -Adams

[26] -Elsa vergara

[27] -Hammer

[28] -Champy

[29] -Wall street Journal

:: موضوعات مرتبط: مقالات و كتاب مديريت , ,
:: برچسب‌ها: كتاب خلق مجدد سازمان - فصل دوازدهم , تعديل نيروي انساني , غير مسئولانه بودن تعديل نيروي انساني , راه حل هاي بهتر از تعديل نيروي انساني , مديريت كيفيت جامع (TQM) ,
:: بازدید از این مطلب : 591

امتیاز مطلب : 0

تعداد امتیازدهندگان : 0

مجموع امتیاز : 0

دیکشنری